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  • 期望管理,別當放羊小孩
  • 林之晨/作者


近期在一家我們投資的公司董事會上,執行長遭到董事們猛烈的砲火抨擊,主因是公司連續9個月都沒達到去年設下的業績目標,每月的虧損還不斷放大,有幾位董事對他失去耐心,接連重口批評他的判斷、質疑他的經營能力,其中一位投資人甚至提出要撤換執行長。

事實是這家公司的表現並沒有不好,在同一個垂直領域裡面,它們是台灣成長最快、新餅市占率最高的。雖然沒有達到年初設定的目標,但相較於去年,還是有好幾倍的業績成長。而它們的電子商務商業模式,是每一個會員取得之後,需要半年的時間、積累2 張回購訂單後,才能把當初的會員取得成本賺回來。因此,隨著營收與會員基礎快速擴大,短期帳面虧損的增加是合理且可以預期的。只要繼續把商品、服務、回購行銷顧好,未來幾乎一定會轉正。

為什麼這幾位董事同僚會這麼憤怒?其實說穿了,都是期望的問題。

這9個月來, 每次董事月會時,這位CEO幾乎都是報告上個月的業績沒達標,因為某些不可預期的因素,但保證下個月一定能做到目標。放羊的小孩連續9次下來,董事們當然對他信心崩盤。

事實是去年設定的目標,根本是太過樂觀的,今年初開始執行幾個月後,就已經有感覺不太可能達成。但CEO一方面愛面子、一方面想幫團隊爭取達標獎金,所以一直不願意鬆口。不斷過度承諾、又不斷放鴿子的結果,就是造成投資人失望再失望,最後失去耐心。

那場董事會後,我私下提醒這位執行長,假如他這段期間臉皮薄一點,把董事們的期望先降下來,說不定結果會完全相反,因為公司體質其實一點都不差。他說這次真的上了一課,未來要多花心思管理股東的期待。

事實上,不只是執行長需要管理董事會的預期, 每個經理人、員工,都該向上、向下、平行,360度管理大家的期望。在變化日益迅速的現代,幾乎很少業務在執行時會與當初的計畫一模一樣,這時,期望管理就愈顯重要。要把這件事情做好,以下幾個重點提醒大家:

1.建立一致的認知:尤其是新業務、新專案,通常應該預設老闆、股東、同事都不清楚內涵,因此需要花足夠的時間解說,確認大家的認知與你是一致的。

2.永遠拉低期望:在目標設定上,無論老闆如何施壓,永遠要拉低他的期望。如果你覺得這個月業績必定可以做50~70萬,就跟他說只會有40萬;覺得5~7天可以完成,就跟他說需要8天以上;覺得10家潛在客戶有7家會簽約,就跟他說恐怕只能簽下一半。寧可讓他在預期時小失望,也不要讓他在開獎時大失望。

3.連續更新:開始執行後,要持續向大家回報進度。在智慧手機普及的現代,即時通訊、郵件、群組等管道非常暢通,要學會善用。尤其是重大專案,或是很動態、變數很多的業務,更應該時時更新狀況。最忌諱讓老闆持續期待,然後到了週會、月會、季會時,才發現結果完全不一樣,這時最容易變成一場災難。

4.永遠超標演出:拉低期望、保持溝通後,接著就是要超標演出。換言之,當初承諾40萬業績,最後就要做到60萬;說好8天完成,6天就要把它搞定;預計10家潛在客戶簽下一半,最後就要簽回7家。由於預期已經被你降低,並且在過程中持續與現實校正,雖然只是你意料中的結果,最後會因為超過老闆、股東的期待,反而讓他感覺更美好。

5.逐漸建立信任:當你不斷的拉低期望、保持溝通、超標演出,久而久之,老闆、股東、同事對你的判斷與執行,將會愈來愈信任。

而後即使過程中出現意外,他們也會知道你盡了最大努力,願意接受你建議的修正目標。一旦正向循環確立,後續大家一起工作、協調溝通,就會變得容易許多。

這就是好的期望管理帶來的美妙結果。因此,期望管理與案子本身的執行管理,其實同等重要。

 

 

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